本文选自：谦启管理评论
有人戏称新东方的人员有“三老”：老乡、老同学和老妈。但后来的新东方早已抛弃了“三老”，引入了“中国合伙人”，并取得了迅速的发展。随着其业务的发展，新东方的合伙人管理与激励也有三个阶段：前期用简单粗暴的经营权下放方式打江山，中期用合理的股权守住江山并再开疆土，后期用动态调整链接个人与企业。
1..“中国合伙人”制助其打下江山
创业初期 全家齐上阵
作为中国最大的培训机构，新东方大家都耳熟能详，一部《中国合伙人》更是让新东方的“三驾马车”合伙模式深入人心。但实际上，新东方最早是以个体户夫妻店的形式逐步发展壮大的，在创业初期可谓是全家齐上阵。俞敏洪负责授课，妻子管理财务，聘用各种亲戚和老乡，甚至老妈也会干预公司的管理。在前期，廉价又用心的家族成员为企业的发展壮大打下了稳固的基础。
随着业务的扩大，新东方想要有突破性的发展，就需要有突破性的人才。其内部人员自身的家族背景局限性以及彼此之间关系的复杂性严重制约了新东方的发展，因此俞敏洪开启了“合伙人模式”以求借外力来助推新东方的发展。陆续引入了徐小平、王强等老同学做合伙人。
早期合伙人模式 多数利润全额享有
早期的合伙人模式并没有涉及到股权层面，但俞敏洪给予各合伙人全权自主运作的经营权，以此来最大限度的激发其主观能动性，形成公司与个人之间的强纽带。在合伙人利益分享层面，首期的合伙人模式采用了多数利润全额享有的方式：每个业务板块除每年收益的15%上交新东方外，其余收益均归合伙人所有。当时的新东方急于打开市场，而看似简单而暴力的合伙人模式却最大程度的吸引了外部人才且迅速促进业务的爆发式增长。合伙人在业务发展的同时获得了收益，而新东方获得了市场和客户，双方各取所需，可谓人才管理的典范。
但任何一个模式都会有其局限性，处于扩张期的新东方需要此种方式来打下江山，如果需要守江山，如此的合伙机制必然引起内部的“世界大战”。
2.前瞻性的股权规划，助其守住江山，再扩疆土
着手用股权进行人员绑定和激励
随着新东方业务规模和营收的扩大，原有“一人要钱一人要名“的合伙模式显然不能满足现有任何一方的需求。新东方开始逐步完善企业管理机制，并着手用股权进行人员绑定和激励。第一次激励，俞敏洪免费分出去45%的股权，用于稳定和留住各合伙人。俞敏洪永远是一个站在未来看现在的领军人物，其前瞻性地从自己55%的股权比例中拿出10%作为预留部分，用于吸引并留住未来的关键人才。事实证明，这10%在新东方第二批管理人员建立过程中起到了中流砥柱的作用。
虽然俞敏洪在股权规划上有明确的思路，但无奈这次股权激励或者说股份改制的细节处理并不完善，比如分红的发放方式与条件以及退出机制等。
股权规划细节虽不完善 但助其守住江山
在股改初始阶段，新东方的净资产约1亿人民币，划分了1亿原始股，每份股价1元。这1亿全部都是俞敏洪的投入，他本希望其他股东出资购买股份，但其他股东联合表示要出钱就走人，最终只能白送出45%的股份。当时新东方刚从松散的合伙制转变为股份制，且制定了上市的目标，绝大多数利润不再归业务负责人所有，而是统一到公司，先保证发展后再进行分配。这样一来股东拿到手的钱大大减少，部分股东产生不满，认为股份不值钱。俞敏洪希望收回“不值钱”的股份，然而即使以1元/股的价格回购股东也不卖，最终回购计划只能搁浅。
站在俞敏洪的角度看，虽然方案细节设计的不完善，造成了其在分股和拟回购股份的过程似乎都有些憋屈，但这是在新东方当时的业务发展和人员情况下作出的无奈之举。不可否认的是，这次的股权规划不仅稳定住了原本的“合伙人”，同时也吸引和留住了新的“合伙人”，在守住前面打下来的江山的同时，也培养了新的冲锋队员去开辟新的江山社稷。
3.用动态调整关联个人的“江山”与企业的江山
股份增发机制 传达激励最本质的属性
对于个人来说，股权就代表了其个人的“江山”，随着新东方的江山逐步稳定与扩张，有人会因历史获得的股权而停止努力，同时迫于总额的限制，新的优秀人才却无法搭上这列股权快车。这就造成了个人的成长与企业成长之间的脱节，于是新东方通过合理的股份增发机制实现个人与企业的部分链接。对第二代管理团队进行股份分配时就采用了先给予少量股份，再根据个人成长和贡献在未来给予奖励的方式。
新东方选择用股份增发机制来实现这种动态调整机制。虽然采用单纯的股份增发作为动态调整机手段有一定的弊端，比如后期总量的限制以及新老股东之间的平衡等等。但不得不说股份增发机制向新东方员工传达了激励最本质的属性：让少数人得到动态的激励，但让所有人有机会得到未来的激励。
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